Преместване на семеен бизнес отвъд визията на основателя


Много предприемачи генерират огромно количество богатство, което искат да предадат на своите деца и внуци. Все още не са семеен бизнес, но искат да станат. Те искат богатството да се използва разумно, а бизнесът и инвестициите им да продължат да добавят стойност. Но начинът на мислене, довел до техния успех, често подкопава колко отворени са те към промените, необходими за продължаване на бизнеса във второ поколение. Това е дилемата на следващото поколение: Как следващите поколения запазват наследството на основателя и продължите да изграждате процъфтяващо семейно предприятие?

Основателите на бизнес често попадат в обичайни капани, които възпрепятстват постоянния им успех:

  • Те стават толкова уверени в собствените си суперсили, че спират да слушат другите.
  • Те чувстват, че са единствените, които знаят как да управляват бизнеса, така че не желаят да се оттеглят или да го оставят.
  • Те очакват растежът да продължи и не предвиждат големи промени.
  • Те искат да намерят наследник като тях, който да управлява бизнеса като тях.
  • Те търсят съветници, ръководители и дори членове на семейството, които не ги предизвикват.
  • Те искат децата им да повторят тяхното пътуване на „справяне сами“.
  • Те приемат, че да бъдеш готов за бъдещето означава да продължиш нещата както са били, защото в края на краищата са постигнали огромен успех.

Това представлява огромен проблем за членовете на следващото поколение, които често виждат, че са необходими големи бизнес промени. Докато по-възрастните развиват бизнеса, подрастващото поколение често учи, пътува, работи за други фирми, открива нови възможности и предприема активни стъпки, за да се подготви да навлезе в бизнеса. Те имат какво да предложат, но поведението на основателя може да бъде разочароващо и може да ги накара да почувстват, че гласът им не се приема на сериозно. Когато ясно виждат нуждата от иновация, как преодоляват избягването и нежеланието на по-възрастните?


Като пример, едно семейство, с което работих, беше разработило огромно портфолио от недвижими имоти под ръководството на сегашния си 80-годишен баща предприемач. Четирима от седемте му потомци, на 40 и 50 години, работеха в бизнеса, но не чувстваха, че могат да говорят за нови посоки, докато други работеха другаде, понякога в сродни области. Знаеха, че бизнесът и взаимоотношенията им се нуждаят от работа. Те искаха да се срещнат, за да обмислят как ще работят заедно, след като баща им почина, но той им даде съобщение, че не трябва. Бяха ли деца, които трябваше да се подчиняват на своя могъщ и успешен баща? Решили все пак да се срещнат и уведомили баща си. Те обмисляха подновяване на бизнеса, нови придобивания, колко ликвидност искат в живота си, опасения за околната среда и въздействието на техните сгради върху техния малък град. Те бяха доволни да изчакат баща им да умре, но искаха да се подготвят за големите промени, които смятаха за необходими в начина, по който правят бизнес.

аз интервюиран по-възрастен и по-млад член на семейството от 100 големи, глобални семейни предприятия, които процъфтяват след своите трети поколения, като ги пита: „Какво направихте, за да преодолеете тези тенденции на основателя? Как насочихте бизнеса към нов курс?“ Успешните семейства разбраха, че тяхната компания няма просто да продължи да расте, така че те трябваше да обмислят дали е време да продадат наследения бизнес или да започнат нови начинания. Старейшините може да не са били готови, желаещи или способни да направят това, но трябваше да се случи. Успехът между поколенията зависи първо от преодоляването на това препятствие.

Как биха могли да постигнат това? Тези успешни предприятия имаха уникален ресурс – такъв, който не съществува в несемейните предприятия: тяхното подрастващо поколение. Това поколение – което е израснало в сянката на основателя и очаква да наследи собствеността и лидерството – често няма формална власт, но има морална сила и влияние. Те обикновено намират начини да се активизират и да убедят по-възрастните и семейството да се променят.

Когато попитах тези семейства кой е отговорен за техните най-последователни промени, те съобщиха, че две трети от промените произхождат от членовете на подрастващите поколения, които са поели инициатива и са получили подкрепата на родителите си. Много семейства съобщават, че голяма промяна в тяхната семейна култура е настъпила през тяхното второ или трето поколение, преход от успех в един бизнес към многостранно сътрудничество, което включва диверсификация, значителни иновации и предефиниране на бизнеса. Обикновено семейството продължава като споделена единица, но самият бизнес приема много различна форма. Тази огромна промяна не дойде отгоре, а до голяма степен по инициатива на по-младото поколение.

За да поддържате дългосрочно семейно предприятие, ясно е, че да имате основател, който изгражда страхотен бизнес, е само първата стъпка. Успешните семейства се нуждаят от втора трансформация, когато второто и третото поколение предефинират бизнеса и развиват нови възможности. За разлика от основателното поколение, тяхната реалност е, че те трябва да си сътрудничат и да разработят структура, за да работят заедно, за да търсят и развиват множество възможности. Предизвикателствата, които идват с това, често не се разбират напълно от основателя, така че следващите поколения трябва или да спечелят подкрепата на собственика от първо поколение, или да се развиват сами, за да се подготвят за тяхното наследяване.

Моето изследване установи, че подрастващото поколение обикновено не чака разрешение; те поеха инициативата. В крайна сметка това не беше проблем за основателя, това беше техен проблем: Как биха могли да продължат наследството, което наследиха? Те се събраха и действаха, управлявайки големи промени. Като хилядолетия или членове на Gen Z, те са израснали в дигитален и свързан свят, получавайки образование, което е много по-обширно от по-възрастните им. Те погледнаха към бъдещето и споделиха загриженост за това какво трябва да се промени в техния бизнес и как семейството може да работи заедно, за да въведе промените, които смятат за необходими.

Три структурни иновации, по-специално, позволиха преминаването им от просто продължаване на това, което е било успешно в миналото, към подготовка и гледане напред за това как да посрещнат бъдещите предизвикателства:

Активно ангажиране с бизнеса.

Новото поколение трябва да бъде информирано и ангажирано с бизнеса. Ако очакват да станат собственици, независимо дали работят или не в бизнеса, те трябва да са готови да упражняват надзор като отговорни собственици. Това започва със споделянето на информация, но споделянето трябва да е активно и комуникацията трябва да е двупосочна. Преходът и промяната не могат да продължат, ако всички не са информирани за случващото се. Като бъдещи собственици, те искат повече от финансова информация; те искат да знаят за ценностите, политиките, практиките, стратегическите цели, способностите и заплахите на хоризонта.

Активното обучение може да приеме няколко форми: млади членове на семейството, въпреки че не са готови да се присъединят към борда на директорите като пълноправни членове, могат да бъдат поканени да бъдат наблюдатели в борда. Това е като чиракуване, където те могат да се срещнат и да се учат от семейни и несемейни членове на борда и да се запознаят с предизвикателствата пред техния наследен бизнес и други техни споделени начинания. Други семейства създават това, което наричат ​​„младши съвет“, който се среща редовно с ключови ръководители, за да научи за текущите бизнес предизвикателства. Един младши борд се заемаше с текущ проблем всяка година и излизаше с доклад със своите препоръки за справянето с него. Много от техните идеи се превърнаха в големи иновации. Тези възможности предложиха начин на младите членове на семейството да предложат ESG и ценности за устойчивост, които според тях трябва да бъдат вградени в бизнеса.

Програми за наставничество и развитие с ясни критерии за управленските роли.

За да станат лидери, младите членове на семейството трябва да развият своите способности. Семейството трябва да инвестира в тяхното развитие и да им предлага възможности да използват наученото. В примера по-горе младите членове на семейството бяха насърчавани да развиват уменията си с обучение, оценяване и образователни програми, платени от семейството. Да станеш собственик на успешен бизнес и да наследиш семейното богатство, което идва с него, донесе огромни отговорности, които направиха разумно всеки член на семейството да развие бизнес умения и да обмисли да поеме роля в управлението на семейството; не можеха да бъдат пасивни наблюдатели.

Ролите в управлението на бизнеса и семейството бяха ясно определени, както и квалификациите и методите за подбор. Членовете на семейството бяха поканени да се подготвят да поемат тези роли и семейството имаше ясен план за привличане на следващото поколение. Всичко това беше част от активна семейна програма за образование и развитие.

Създаване на семейна банка.

Семейните фирми често имат инвестиционни фондове и много от младите членове на семейството, които интервюирах, успяха да участват в решенията относно изграждането на портфейла, например, за да отразят ESG ценностите. Освен това имаше процес за членовете на семейството да представят бизнес идеи и дори собствените си начинания в семейството. Тъй като някои семейства продадоха своя наследен бизнес и станаха инвестиционни семейства, на по-младото поколение беше поверено да отведе семейството в нови инвестиционни възможности. В някои семейства по-старото поколение се занимаваше с наследения бизнес, докато подрастващото поколение стана социални инвеститори. Тази възможност беше предложена с подходящи проверки и баланси, често включващи съветници извън семейството, за да се гарантира, че усилията са успешни. Младите членове на семейството имаха достъп до семейното богатство за предприемачески идеи, но те също бяха държани отговорни за това как се използва.

Тъй като наследеният бизнес и предприемаческото лидерство на поколението основатели отстъпват място на ново поколение, те навлизат в преход от наличието на един лидер с процъфтяващ бизнес към нова ера, в която има няколко свързани семейни собственици и често трябва да създадат път да преосмислят в какъв бизнес се занимават, кои цели да развиват и как ще направят това. Вторият преход обикновено се поема от членовете на второто и третото поколение, които стават предприемачи и пионери сами по себе си. Тяхното ръководство е по-малко видимо от това на основателя, но не по-малко важно.

Увеличаването на семейното богатство не се случва просто поради обстоятелства или чрез имитиране на успеха на основателното поколение. Всяко ново поколение на бизнес семейство трябва да преоткрие себе си и преоткриването се случва от способна, отдадена и съвместна група от собственици на подрастващото поколение. По-старото поколение трябва да ги подготви и след това да им се довери да продължат наследството по свой начин. Когато са подготвени да станат лидери, семейното богатство може да продължи да расте през поколенията.